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海智在线创始人佘莹

2017-08-22 13:05:52 来源:UED用户体验网 浏览:89
内容提要:海智在线,工业产业链综合服务B2B平台海智在线创始人佘莹在亿邦动力网疯人会上发表演讲,她表示,之所以接受海尔的产业投资,是为了深度了解产业和规避金融风险,从而让产业、互联网和金融更完美的融合。
 

佘莹指出,B2B金融要解决效率和安全两大问题,方法就是“产业为本,互联网搭台,金融唱戏”。她说,虽然工业已经发展到了4.0阶段,但实际上中国工厂80%以上连2.0都未达到,还处于“人工+半自动化”的水平。所以,作为B2B平台,必须深度知悉客户的转型过程,才能保证资金安全,甚至包括跟工厂保安聊天,了解发货次数、老板私人生活等。

佘莹透露,海智在线采取逆向交易模式,将海外买方需求放在平台上,由厂家去选择接单。由此获得厂家经营数据,从而来决定是否借贷。

佘莹认为,B2B应该眼光看得更远,看整个环境大趋势,“看到金融怎样在人和人、物和物、公司和公司之间形成一个共享经济有效的生态圈”。只有看明白了整个环境的大趋势,才能当设计出好的金融产品。

以下是演讲全文:

佘莹:海智在线是去年11月20号正式成立的,今天来主要是来学习的。因为我们自己平台上线的时间点是第二轮的钱进来的时候,所以我们刚刚上线一个礼拜不到。

整个海智在线团队在一起共事最短的五年,长的超过八年,有一些人和人之间工作超过十四年,核心团队基本上全部都是来自于原来我所在的美资公司。今天因为是闭门会议,所以我讲一点有意思的故事,再讲一讲我们对于工业领域B2B的探讨。

我成立这家新的公司最主要的一个原因就是因为我原来的那个公司(亚马逊的创始人Jeff Bezos是投资人之一),是纯美资公司,在中国本土化比较缓慢,我一次次飞美国谈我们的平台能不能“+金融”,我说中国的互联网现在金融已经是标配,加上一些其他的服务,但是一次次的谈没有谈下来,后来我就想自己出来做,我们现在大概是40来个人,核心团队几乎都是当初跟我一起过来的老部下。

为什么我说希望去谈一谈互联网和金融之间的关系?其实是有一个原因的,我们是制造业,是工业领域的B2B平台。在工业领域我们大量接触全世界各地的,无论是500强的买家还是一些中小型企业的买家。我们会发现,很多来自海外的订单是下给中国最普通的那些中小型企业。而中国的很多企业他都会有一个让人特别惊讶的状况,就是哪怕他的设备还不错,他有技术,他有人员,但是有很多订单他们不敢接。

不敢接的原因最主要就是来自于他们没有钱购买更新的一些好的设备,他们也没有钱去支撑他们的现金流。很多大的企业会有一个账期的问题,所以很多老板就会跟我和我的团队讲说,这个单子看起来很诱人,但是如果去接的话可能会被账期拖死。

所以我们整个团队感觉到,实际上中国的制造业,尤其是中小型企业,现在最多的一个状况是四面漏风、什么都缺:缺钱、缺订单、缺软硬件的升级、缺思维的升级。那个时候我就在想说,我们是不是能够成立一个真正的平台,这个平台能够帮助这些有成长空间和需求的一些中国的最底层的制造商,让他们有机会发展。

所以海智在线成立之前,我跟我的团队讲,我说我现在要出去创业,你们是不是有可能跟我一起出来?

但是有一个前提,我们做B2B已经做了这么多年,我自己做了十年,我不能为了做B2B而B2B,我们一定要做一个给终端客户产生真实价值的一个平台,甚至很有可能它表面上看是一个平台,实际上我们的目标非常的精准,就是要去帮助有成长性的中国制造业的工厂。

当整个团队决定出来的时候,我也做了一件事情,我有跟海尔去谈,因为团队是成熟的,基本上第一个产品经理是我自己,整个网站架构、怎么搭建,需要怎么样的发展路径和脉络,我和我原来公司的VP一起把这个东西定下来之后,我们做了一个事儿。我跟海尔说,互联网的发展一日千里,如果等我们工商税务一套标准体系办完几个月都过去了,所以我们可以先入职海尔,等公司一切手续办完后再都转到海智在线。所以我让我的员工全部在公司注册成立之前全部入职到海尔,海尔帮我们做租房子、装修,但是所有人的工作必须从现在立刻开始,当时达成这样一个一致之后,我所有的团队去了海尔办公室,我们跟他们同吃,几乎是同进办公室同出办公室,我的团队会按部就班按照我们创始人和联合创始人的一些想法开始推进整个网站的搭建。

在这个过程当中我自己就开始去深入了解我的投资人,一开始,我说我免费给你们做一些事儿,因为成熟团队没什么让我操心的(但是其实很操心)。但是我就是希望当我们有一天在考虑B2B如何做金融的时候,我们一定要跳出B2B的圈子去看产业。

不懂产业的人,我认为他不可能把产业金融做的很好。所以那个时候我就跟着海尔的人一起跑了很多他们的客户,一起去参与很多他们在交通领域,在绿色出行领域,在农业领域所投的一些农业互联网、产业互联网,深入了解他们的一些想法。后来慢慢海尔产业金融就把工业供应链金融领域这块业务给到我了。

所以,在我创建海智在线这个平台的过程当中,实际上达到了我在第一阶段最想要的一个目的:就是新平台。

做金融很容易有坏账,因为我们金融部门的说法,就是一切没有风控的供应链金融都是耍流氓,所以我们要建自己的风控模型,要不断的试错,万一产生坏账了呢?

再谈一谈我的一些体会,因为我们是制造业,现在国家天天都在讲工业4.0、智能制造,但是过去我飞过很多全世界的工厂,至少看过好几千家,我们发现即使是中国最好的制造业的工厂真的跟国外的差别很大。天天新闻里在说工业4.0,但是实际上中国的工厂基本上80%以上2.0都没有达到,就是人工+半自动化,在这个过程当中有这么大的一个鸿沟,对于这些传统的制造业他们到底会遇到怎样的转型?

我们必须去了解我们产业里的客户,了解他们的生态,他们活得好不好,他们所在的这个领域有没有空间才会去真正知道我借给他的钱安不安全,他的原材料,他的物流到底有没有足够的订单去支撑他们。

所以,在海尔的这段时间,我们做了几个线下的成功案例,就是海尔自己金融的部门去一些工厂做风控,去现场跟保安聊天,说你们公司发货的车每周几次,侧面了解一下老板有没有小三,会不会突然离婚这个钱就还不上了,各种各样的线下传统金融的推进方法。我们就会拿到一个数字,就是针对制造业,基本上每多五千万的债权业务,海尔要增加一个业务人员,每个业务人员为此所付出的一年的招待费至少是30万。所以这是一个非常大的高成本、单兵作战的一个传统的方式。

所以我就在思考说,我们怎么样把传统的产业金融搬到互联网上?我相信真正的B2B金融,我们应该解决的第一是效率问题,第二是到底我这个钱借给这个工厂它安不安全?它是持续的安全,我能够看到前瞻性的一个趋势,还是它只是当下有订单?所以我们去看大的制造业的环境。

我刚才有说到,实际上制造业现在纷纷都在转型。对外,我们国家在说这是一个后工业化时代,很多制造业向服务业转型。举一个最简单的例子,有个制造业的朋友,他去年上半年亏损大概10几亿,是做打印设备的,就是比如淘宝、天猫做快递的盒子上面打上“天猫”,他是做这种工业领域的打印机的,但是他卖得非常不好。因为这些现在卖瓦楞纸的制造商很少愿意重资产买这样的设备,所以他就在探索自己的商业模式的转型。他后来联合清华大学一些人去探索新的方向,结果短短四个月不到便扭亏为盈而且赢利3个多亿,现在要挂牌上市了。

因为他的打印机的设备是用于这些很多瓦楞纸行业,就是我们所说的快递的包装盒,在上面印LOGO,所以他把自己的角色变成一个服务商,他开始在瓦楞纸这个产业联盟聚集地建基地,把自己的设备放在那儿,告诉这些瓦楞纸产业联盟里面的会员单位和企业单位,说你不用去买设备了,我们就用融资租赁的方式,你直接到我这个基地去打印你所需要的东西,然后从我们这个基地直接发给天猫、淘宝、京东等等这些目标客户。然后再去聚焦整个瓦楞纸这个行业的上下游,所以他就从一个卖机械的制造商成功转型成了服务商。

在这个过程当中,我们看到无论是海尔产业金融这块,还是很多大的公司都会对这样的企业开始亲睐有佳,开始觉得,原来一个极其亏钱的公司能够通过这种商业模式的转型在后工业化时代找到自己新的生机,这样子的生机焕发的公司当然所有的金融机构都愿意抢这块肥肉。

类似这样的案例让我感受到,所谓的互联网金融、产业金融、工业互联网金融我们必须得深入产业,这也是我告诉我的团队的。我说你们每一个人就联系这些制造业的老板,大家轮,每隔一段时间去工厂跟工人待一段时间,看看这个设备怎么从原材料进去,从零部件的产品出来,跟那些SQE聊,到底怎么审核这个产品的质量,跟工厂老板聊怎么判断这个买家是不是适合自己的,我们只有深入这个产业,我们才会知道说,我借出去的钱是不是安全的,是不是“有借有还、再借不难。”

在这个过程当中,海智在线整个商业理念就是我们深入产业,看看这个钱的安全性,所以我们在构建供应链金融这个板块的时候也带着这样的一个思考。所以我常常在内部跟团队开会的时候我是这么说的,我说我们海智在线的供应链金融实际上是产业为本,互联网搭台,金融唱戏,就是一帮懂产业的人,用互联网思维快速的去找到自己的核心竞争力,然后所有不专业的事情,我们不专业的事情我们就去找专业的公司做,把它快速当作插件插进来,我不需要建很多不擅长或者耗时耗力的部门,我只要抓住自己的核心,这样我们就可以快速迭代,给我们的终端客户产生他需要的价值。

在这个过程当中,既然产业为本、互联网搭台、金融唱戏,那金融这个戏怎么唱?所以结合我们过去对于这个行业、工业领域、制造业领域买卖双方的了解,我们发现原来有很多还不错的工厂他没有自己的土地,他有技术、有设备,他真的有能力接到订单,但是没有人愿意相信他,他没有东西可以抵押给银行。

这个时候到底我们怎么样介入这样的客户,去帮助我们自己的金融部门,甚至是海尔产业金融,甚至是未来跟我合作的其他金融公司去切中小型企业这块蛋糕呢?同时我又在想物流公司现在也想切供应链金融,原材料公司也想切,到底海智在线在切供应链金融的时候,我们有什么抓手去做差异化?比如海智在线的金融总监去到一个工厂,结果这个工厂用的物流公司也派了一个金融负责人去了,然后原材料的公司也派了一个人去了,他凭什么选择海智在线而放弃其他公司所提供的供应链金融?除了资金成本。当然资金成本很重要,所以这也是我跟海尔以及其他的资金方谈的一个很重要的话题。但是除了资金以外,到底什么东西是最重要差异化的抓手?这是我一直不断在拷问自己的。这个时候我就在想,工厂最缺的是那些门当户对能够真正帮助他去快速成长的买家,也就是采购订单。

我们过去在很多场合里面去看到中国的很多工厂实际上很盲目,他们在做一些大而全的信息门户网站,想去寻找买家的时候,通常都会有一些错误的概念,而这个概念曾经我有一个外国朋友就跟我讲,他说实际上觉得在中国有一些B2B导向的风气不是那么好,他说所有中国的供应商跟他们接触下来都有一个错误的认知,什么样的认知呢?就是我的广告做得多,我的关键词买得多,我的排名在前面,我在买家面前的曝光度高,是不是我生意就能做得好?但是他们忽略了认识买家只是万里长征的第一步,认识买家绝对不代表你能把生意做成。究竟怎么样在对的买家对的采购方那里显示自己的专业度,帮助他们去寻找门当户对的买家?这个其实至关重要。

所以在这个过程当中,我们就希望说,在搭建海智在线这样一个B2B平台的时候,我们能够教育我们的受众和供应商,告诉他们你不需要把自己包装的过度漂亮。比如你不要去国外的网站下载那么漂亮的产品图片或者设备图片,这样子会让真正适合你的采购会觉得你的成本虚高,反而放弃你不敢用你。甚至是很多海外买家,因为我们原来是美资公司跟很多海外的公司会聊的特别多,他们就在说,我们觉得很奇怪,比如说以模具为例,比如塑料件,塑料可以用来做一些注塑的,海外的买家最经常在谷歌上搜的关键词是模具,但是B2B网站上可以卖的关键词是老外都不知道的中式英文,但是老外输入最简单的就是模具,而这些东西是中国人根本不知道的,他为这些买家不会搜的关键词而花了很多的冤枉钱,却不知道自己真正的门当户对的买家在哪儿。

所以,我们海智在线采用的是逆向交易的模式,我们从订单开始入手,并且非常重视订单这一块。我们现在是在上海,但是我们在海外的点已经联系人都布好了,因为我的其中一个合伙人跟我已经共事六年,他是外国人,之前有很多国外的这种代理是汇报给他的。我们要做的事情是什么?非常重的在全世界各地买家多的地方去建点,我们去跟买家做朋友,去建立强关系。买家直接把他们的图纸,因为是工业领域,工业零部件的图纸给到我们。我们把图纸挂在网上,然后专业的筛选任务是交给我们的工厂。因为,只有工厂的人最清楚今天公司这台设备到底做什么样的零件?到底精度是怎么样?到底原材料是什么?而不是说一根轴,长轴也是轴短轴也是轴,他们不清楚到底我输入一个轴。在一些综合性平台的时候出来一两百家做轴的公司,到底哪家适合他们?没有答案。作为这些采购他们并不知道到底谁是真正适合他们的精确匹配的对象。既然买家不能够非常专业和快速的去做决定,那么我们就把这个筛选的任务交给中国的工厂。我们把敏感和详细的公司信息抹掉,把图纸挂在网上,让中国的工厂自己去筛选,是不是我公司的设备刚好能做。所以工厂能够确保给买家报价的这些零件都是自己的设备能做的。一旦我们在工业领域进行一个工业链条这么长的事之后,我的这个平台就会拥有一种数据,什么样的数据呢?就是我会知道某一些工厂有成长性的工厂,它的背后有ABC三个厂家在给他下单。比如和A买家刚做,和B买家做了一年,和C买家已经稳定合作七年了,三个当中有两个是500强的公司,各位想想这样的公司我一定敢借钱给他,因为他有稳定的订单支撑,他有足够的订单支撑他所有的行为。所以,海智在线的供应链金融所有的理念都源于此,我们以真正的订单和买家为抓手,为了践行这个理念,在海智在线还没有上线的时候,我们一起在线下做了一些案例。

所以,我是觉得所有的B2B领域,所有的互联网公司我们都在想风控怎么做,但是我们应该眼光看得更远,看整个环境大趋势到底这个金融怎么样在人和人、物和物、公司和公司之间形成一个共享经济有效的生态圈,当我们看明白了这个趋势,可能我们真的能够设计出一些比较有意思的金融产品。

再举个例子,下下个礼拜我们会跟国内一下知名机床厂有一个闭门会议,也是我们在探索怎么结合海智在线这样一个B2B网站跟机床厂做一个合作。比如机床厂和工厂做生意,卖了十台机器给一家工厂,当你卖成了那一瞬间,这个工厂基本上三五年之内跟你不会发生关系,所以你卖掉一个工厂就少了一个客户,因为这个设备放在工厂就没有接下来继续的需求了。所以这个金融是发生在存量市场,我们有没有可能用共享经济的理念,开始在增量市场寻求一些突破?举个例子,海智在线的平台上有一些表现优秀的工厂,我会通过买家端知道这些工厂订单非常稳定,我们是不是能够拿这样子的工厂去做试点?这样的工厂我们去跟原材料方谈,跟采购方谈,去跟机床厂这样的机床提供商去谈,我们改变原来的分帐模式,我们采用共享经济的方式。比如说一台100万的机床不用卖给工厂100万,你卖30万,100万的原材料你也收30万,只要这个工厂订单稳定不断的在转,你所有的各方都去分享订单转动的利益和利润。比如说他的订单不断的在转,机器一响黄金万两,各方都能够拿到分红,最后每一方能够拿到的钱已经远远超过剩下来的70%。这就意味着我们把存量市场的金融通过共享经济的理念变成了增量市场的金融,这也是海智在线在金融里面一直在探索的。所以,我们跟很多机床厂都谈过,他们也很有兴趣,我们所有机床厂都在亏钱,但是如果能够改变这种金融的方式,每卖一台设备就意味着我跟这个工厂反而是强关系了,这个时候就变得有意思了。这就是我们跳出产业、金融,跳出B2B看整个行业大的态势,去看所谓的共享经济,所谓的互联网思维,到底能够在这个行业和产业,在我们设计商业模式的时候能够给我们带来怎样的颠覆。因为我总觉得公司会有分工,如果我作为一个CEO天天要去盯着说某一些细节下面的人是怎么盯的,当然我也会盯,但是有一个时间的分配,我还是希望帮助整个团队找更多的方向和更多的金融的方式。

产业金融确实是一种跨界的创新,为什么我会做这张图呢?这是我昨晚亲自做的。因为我觉得在最早的原始社会是没有钱的,因为交易的存在才开始产生了货币,最早也是没有公司的,因为交易的存在需要有一些团体带完成一些使命,所以公司产生了。而现在互联网的发展,共享经济的发展,实际上让很多公司的边界越来越模糊。所以越来越趋向于说它变成一个一个生态和一个一个群体,而不仅仅是说我们要去做产业或者做金融,或者我们要去开一家公司。因为我们认为说,一样东西的全有这么四个,我在上面列了,物权、债权、所有权、使用权,在我们探索互联网金融的过程当中是不是能够考虑所有权和使用权的分离是不是能够带来一些机会。就像我说的,特斯拉的车主未必是开着特斯拉去载客的人,这就是所有权和使用权的分离。

现在大多数B2B公司在谈供应链金融,在谈债权,债权怎么跟物权做结合。比如我们海智在线的互联网金融可能就跟刘总的公司不能一样,因为他们是跟原材料相关,你们有物权,而我们没有物权,我们要判断这个公司是不是有足够的订单支撑它未来的发展,它的技术是不是过硬,公司是不是安全,管理是不是没有问题,实际上订单的稳定性是其中很重要的一个环节。所以在这个过程当中,我们就希望说带着产业金融的概念去想一想B2B金融是怎么做的,所以我最后留了一张海智在线,因为不想做硬广,海智在线到底是做什么的?实际上它是一个桥梁,一方连接着全世界各地的采购,另外一端连接着中国的工厂。中国的工厂实际上是四面漏风的状态,所以我们希望帮助中国的工厂解决三个问题:吃得饱,穿得暖,买房买车。让工厂吃得饱无非就是让对的工厂有机会接到对的订单。我们在全世界各地铺点,找真实订单的一个原因是,当对的工厂有机会在对的买家面前去表现自己,他有没有能力接这个订单?能不能承受得起非常长的账期压力?所以就要让工厂穿得暖,穿得暖是什么,要给他钱,所以我们的钱只给对的工厂,我们不会帮夫妻老婆店,我不会去帮那些本身管理有问题,我曾经发现一个工厂里面写着非常先进的设备,但是去了之后发现他的检测设备是摆设,正常要求是一些制造业的检测设备应该放在22度的恒温空间里面,但是这些公司的老板就是放在那儿拍个照,有买家来了就打开做一个秀,这种状况非常多,所以导致中国很多工厂接不到对的订单,接到了之后也没有办法把这些订单维持住。

所以,我们要输入先进的理念和对的钱,给到真正管理没有问题,技术没有问题,沟通没有问题,这样的工厂非常多。而这样的工厂他们的发展瓶颈常常在于当他们做到3000万之后没有办法突破5000万,做到5000万没有办法突破1亿,做到1亿没有办法突破3亿,这都是很多制造业工厂最大的一个发展的瓶颈阶段。所以这样的工厂如果他能够证明在他当下的那个层级和生态里面技术没有问题,管理没有问题,我们给他输入对的买家,我们帮助他更新设备,做一些改善,这个时候是不是就能够扶持他走得更好,但是这一定不能全面开花,所有的事情都做,因为做事情必须踏实,一步一个脚印。先解决订单对称,吃得饱,再解决穿得暖。给到对的工厂对的钱之后我们做什么,工厂就像人的需求一样买房买车,让他更新他的生产设备,改造他的生产线,上一些自动化的生产线或者是一些工厂的内部改造,这个就是我们所说的技术和管理的升级改造。

我们跟很多作制造业的第三方公司去谈,比如说那种生产执行系统,可能一个工厂上某些基本的模块要100万,比如我有一张图纸,实际上我们可以默认他的设备是差不多的,这样的工厂我们是不是能够把它打包在一起做工业领域的团购?因为第三方的这些做自动化设备的这些公司他完全可以底层的模块设计的是一样的,然后每一个工厂有些个性化的变化,这样就可以极大的降低这些公司的成本。在海智在线的平台上,能够看到这些工厂背后恰好又有稳定的订单,当然他做生产线改造的钱也可以是金融出的钱,因为他还得起。所以当我们解决了工厂吃得饱穿得暖买房买车的问题之后,我们会把一些专业的公司专业的团队作为插件插进来,做物流、咨询、财税的,我不担心他们通过我这里获客,我只在乎它能不能给我的客户产生真实的价值。其实很多产业里面的朋友,包括海尔的人问过我一个问题,说你怎么看数据的问题,很多初创的B2B公司,因为闭门会议,我们对数据的体验非常深,因为很多初创B2B公司说我三年注册用户达到5万,注册用户达到8万,其实实际上你只要找一个IT,可以写QTB程序的要多少数据有多少数据,数据都是可以通过一些IT的手段,想要多少要多少,所以数据不是最重要的。怎么玩数据才是最重要的,你玩这个数据的思维是怎样的,这才是最重要的。

所以我常常跟海尔讲,跟我的资方讲,我说数据不值钱,我的数据库无限量给到一些我们这些有价值的第三方公司,我都不在乎,因为中国的制造业工厂在不断的升级和改造,今天合明天分,在后天东山再起,你三个月不碰可能有1/4的客户又不一样了。所以这些数据的更新和迭代以及怎么玩这个数据,其实才是B2B公司最重要的。

当我们把这些数据进行一些系统的分析,当我们能够构建一些数据模型,我很少讲大数据,大数据这个词几年前在美国就已经烂掉了。实际上数据模型根据你这个公司当下的发展态势和你的需求,怎么去跟产品经理,跟IT一起去构建这个数据模型,为你们所用,为你们的客户所用,这才是真正有价值的。

所以我一直坚信,当我们这样一个平台不是为了B2B而B2B,不是为了金融而金融,我们永远心里面要想着我的客户是谁,我服务的对象是谁,他需要什么,我怎么给到他真实的价值增值,甚至我怎么帮他赚更多的钱,这才是B2B平台可持续稳定发展的必由之路。

我今天就讲这些,谢谢大家!

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