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想好了怎么拆伙,再开始创业

2017-02-24 13:49:39 来源:UED用户体验网 浏览:321
内容提要:一篇《就算老公一毛钱股份都没拿到……》,一不小心刷成了连续剧。生活远比小说精彩,真相背后好像又藏着真相。

不论是非,不扒细节,其实,今天的兄弟明天的仇,创始人之间关系处理早不是新鲜事,千言万语汇成一句话:想好了怎么拆伙,再干活儿。

有句老话出处不详,却流传已久:别和兄弟做生意。否则,今天的兄弟,明天的仇。

是不是这样呢?我们来讲个故事。

X教授与万磁王

有两个年轻人,X教授与万磁王,他们都天赋异禀——生而与众不同。他们都志向远大——培养人才,发展教育。有如伯牙遇到子期,一见如故。

他们凑在一起开了一所寄宿学校——泽维尔天才青少年学校,接收有天分的孩子,因材施教。

因为两个创始人优秀的能力和独有的教学理念,学校一时间迅速发展壮大,培养了大量英才。学校也受到了政府的密切关注和大力支持。

好景不长。这两位年轻人发现,其实二人的经营理念并不相同:X教授想维护大众市场,万磁王却想走小众路线。两个人始终无法达成一致,最终大打一架,分道扬镳。

结果大家也知道的。万磁王挖走了学校一部分精锐人才出去单干,学校受到重创停休整顿之后,由X教授重整旗鼓、发扬光大。

但梁子也是结下了。从青年到老年,俩人一生相爱相杀,乐此不疲。

公司大了,琐碎的点都可能酿成矛盾

你可能会说,别随便拿部电影懵我。

你伸出右手摸摸左胸口,问问自己,现实中这样的例子还少吗?

合伙创业,大多始于惺惺相惜,却不一定都有happy ending。

最有名的新东方“三驾马车”,俞敏洪和王强、徐小平一起把新东方送进了纽约证券交易所,之后就各走各的路。

把时间向更早之前追溯,现如今的大佬王功权与冯仑、刘军、王启富、易小迪、潘石屹,早期也曾一起合作搞过创业,被称为“万通六君子”,到现在万通唯有冯仑。

中国的合伙人故事,往往是江湖义气,兄弟情义郑重开头,却不适应商海的冷漠与秩序,好结局兄弟照做、各有天地;差者伤筋动骨、绝情断义。

当局者迷,旁观者清。投资人也许看得更直观一点。

金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎发现:很多公司的失败,都是团队之间出了问题。一起创业的合伙人,很多可以共患难,却不能同富贵。

“你对你的合伙人的性格到底了解多少,这很重要”,朱啸虎在混沌研习社的课堂上说,公司规模还小的时候,每个人都很谦虚——你股份多点,我股份少点,没问题;你做董事长,我做CEO,都可以。

但公司“大”了,就不是这样了。

朱啸虎举了个亲眼所见的例子:一个很成功的公司,有两个创始人,一个董事长,一个CEO,两人持股差两个百分点。公司小的时候,大家觉得无所谓。上市了,这个两个点,就差了几千万美金。争议就来了。

“我贡献比你大,凭什么我比你少两个点”;“我是CEO,凭什么省长来参观的时候,是你接待,我要站在后面”。这些繁琐的小点,在后期却都很容易出矛盾。

一旦人的心理出现这种矛盾,在工作当中,会有各种各样的龌龊的事情发生,很容易造成公司的失败。

“所以你一定要清晰地认识到,你的合伙人的性格是怎样的,能不能同患难而且共富贵”,朱啸虎强调:“这是非常非常重要的,很多公司失败都是这个原因造成的”。

《中国合伙人》上线时,人们讨论的热点却是“中国散伙人”每日都在上演

合作的开始,就要想好怎么拆伙

当年,新东方上市之前,俞敏洪、王强、徐小平三人进行了长期而激烈的争辩,却始终没有解决办法。国际咨询公司在新东方办公室呆了几个月,最后不要钱离开了:“这里的人很奇怪,一说话就容易哭,一哭就互相指责。”

也有成功的案例,在出现大的问题之前,就及时进行了股权调整,比如滴滴。这也成为滴滴取得阶段性成功的关键节点之一。

滴滴天使投资人王刚说,滴滴面临的第一个大问题,就是发现CTO并不合适,但是他拥有公司30%的股份。

30%,为什么会有这么高的股权比例?“就是因为当时都没有经验,创业找的都是自家兄弟,根本不好意思给很少的股份。而且公司刚起步,技术很稀缺,为了获得这个稀缺资源,所以会支付很高的股权成本。”王刚说。

早期公司股权设计太慷慨,后患无穷,因为后面的人就很难再进来了,所有人都会和这个人比,凭什么他有30%。“所以创业公司早期的大方,可能是一个致命的陷阱。”这是王刚的经验之谈。

滴滴最后怎么办的?在账上只有 100 万美金的时候,给了CTO240 万人民币,把30%的股份买回,让他走了。

但不是每一个公司,都得处理得这么利索。所以在混沌研习社的课堂上,罗辑思维联合创始人兼CEO脱不花强烈建议:大家创业之前一定要找好你的合伙人,找好之后,最重要的事情是什么呢?分股权吗?分工吗?都不是,是谈好怎么拆伙。

以罗辑思维现今发展之势,脱不花却依然认为自己未来或有退让的一天:“我在罗辑思维创立之初可能挺重要的,但是慢慢罗辑思维不卖东西了,我就不应该再做CEO,必须把权益放出来,让新的人能够进来。”

创业公司都将面临这个问题:创始人之间的价值是在不断动态调整的。创始之初最重要的那个人,几年发展之后不一定是最重要的,内容创业尤其如此。

这套调整机制,在人的情感感受上来说,也许是不能轻易接受的。但必须要经白纸黑字,来保证用最低的时间成本和金钱成本来完成。

"一旦发生这种事情,对公司价值的影响是非常重大的,准备好拆伙方案是团队可以往前走的前提",脱不花说。

也许有一些无情,但却非常实际。

股份一定不能均分,投入是不一样的

那么,究竟应该怎么分呢?

汉坤律师事务所创始合伙人李朝应,也在混沌研习社的课堂上给出了具体建议:“要有一个相对更核心、更主要的人,占多一些股份。不要大家均分。典型的是CEO要比CTO多占一些。”

“这样分配,会让占股多的人也多投入一些。当然,首先是大家心甘情愿的”,李朝应说,在中国特定的文化和模式下,这样的分配模式,往往能够更好地提高早期公司的运作效率。

几个小伙伴之间的合伙协议,也叫股东协议,一定要在一开始把权力和义务规定好。

“之前几个中关村很火的公司,刚开始炒得很热,很快合伙人之间就打架了”,李朝应举例,创业合作,比的往往是谁跑得最久。时间久了之后,各种人性特点,各种不适应就会暴露。

有些事,看上去很微小。比如,喝水的时候,茶杯把对着谁。有的人会觉得这个茶杯把对着自己很不舒服。但是不是原则问题,就忍下去。但积累下来的怨气,始终会爆发的。

最好的方案就是,哪个人负责哪一块业务,要达到什么目标;谁的权力、责任更大;如果发生纠纷是投票解决,还是由谁拍板,都在一开始规定好。

这不是中国特色,国外也一样,每一个公司最后做成的,往往是有一两个灵魂人物。

如果当初X教授和万磁王在创业的时候不是凭着一腔激情,而是好好聊聊未来规划,经营理念,谁该干嘛,也许会因为理念不合各自放弃,也许会在合作中好聚好散,不至于吵到天地变色,废校断义这样的结局。

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